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    5岁凡客越来越重:并发症频生 要盈利or要速度
    来源: 宏阳伟业    时间:2012/2/24 14:07:59    点击:3562
     

    2011年冬天的最后时分,凡客(凡客品牌的主要实体公司)陷入一场同行和媒体的口水中。12月初,署名“凡客老员工”的爆料者说,凡客入不敷出,资金链即将断裂,估计撑不了多久。爆料者还透露,凡客产品销售不力,库存达10多亿元,营收仅过营销成本,4年来累计亏损约20亿元。随即凡客CEO陈年出面低调否认20亿亏损,但显然,从裁员风波到上市夭折等一连串的波折,陈年的回应难以打消外界对凡客的质疑。

    以服装销售起家的凡客,正是第三波互联网浪潮中脱颖而出的。从2007年10月创立至今,凡客仅用了4年多时间便站到了领先行业的云端。而从IPO延期、高管离职到年度销售远低于预期,2011年年底一个多月的时间,凡客便从云端跌落回“人间”。这中间,不乏许多中国式电子商务公司必须面对的共性问题。

    在模仿中创新

    2007年的一天,编过杂志、写过小说,运营过卓越网,唯独没有任何服装行业经验的陈年,发现了一个叫PPG的服装销售公司。与传统的商业模式相比,PPG一无厂房,二无设备,三无门店,有的只是市场部、设计部、呼叫中心及仓库,以轻资产的商业模式,甩掉了庞大的制造业务,将重心专注于销售、产品品质监控和品牌建设上,从而迅速崛起。

    多年的电子商务从业经历使得陈年对PPG这种模式产生了浓厚的兴趣。在对服装行业调研几个月之后,陈年决定学习PPG模式,开始再次创业。2007年10月18日凡客正式上线,在网上卖起了风格和PPG极为相似的男士衬衫。

    但凡客刚刚走上运营轨道,行业就发生了“地震”。老大PPG陷入资金链断裂、拖欠巨额广告费的丑闻中,多名高官离职、CEO李亮潜逃美国……随后,类似网站关闭的消息不停传来。

    好在2008年初,陈年就发现了PPG运营中几个可能致命的弱点——PPG 虽然号称互联网品牌,但其95%的销售额来自邮购目录和电话销售,而不是互联网;PPG在电视和平面媒体上大量投放广告,营销成本非常之高,而这些投入带来的实际收入并没有想象的那么多,这就意味着公司的资金链很可能会断裂;PPG过分重视营销,但在生产环节以及物流服务质量的控制上显得不足。

    陈年迅速摒弃了PPG和其追随者一直信奉的推广路径,转而把重点放在了互联网推广上。从2008年1月开始,凡客开始尝试在互联网上投放一些广告。一个月后,订单量首次突破了1000万元,来自网络的订单达到了50%。这个让人兴奋的结果验证了互联网营销的路子是对的。从2008年3月开始,在各大门户网站、视频网站甚至是一些小网站以及P2P客户端上,开始铺天盖地的出现了凡客的 68元POLO衫“初体验”广告。

    “这种方式成本很低,因为我们是采取按广告效果计量分成的方式,只需要支付很少的广告费甚至不用支付。”卓越和当当惯用的手段被陈年很好的利用了起来。

    除了在互联网上打低价牌,凡客还广泛利用了口碑营销、病毒营销、博客营销等多种营销方式,向消费者传达“商务精英简单得体的生活方式”的品牌形象。陈年为此策划了一个向企业高管赠送衬衫的活动,让他们在博客上写下自己穿凡客衬衫的感受。他甚至说服了自己的投资人雷军等人拍摄了第一期的产品宣传画册。在凡客成立两周年之际推出了“精英代言计划”,邀请了近20名来自IT界和传媒界的精英人士作为其免费代言人。当微博客在中国火速走红的时候,凡客迅速在新浪创建了企业微博,策划了一系列活动来吸引粉丝。

    凭借对电子商务互联网营销的深刻理解,凡客不断以微创新方式提升客户体验。

    传统面对面的商品交易模式安全但不经济,一般的网购模式经济方便但不安全,凡客创造了新的交易模式,保证顾客能放心购买,既经济又安全——“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000城市送货上门”、“货到付款”之类消费者承诺。这些虽然并不是B2C行业的标准性规则,但是却是吸引用户、刺激消费的最核心客户体验——解决消费者在网络消费中对商家的不信任,将所有风险从消费者那里转移到凡客,让消费者无任何风险购买商品。

    而就为了增强消费者在收到凡客快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感,凡客加大了在包装方面材料、仓储等的投入,花掉了占整体费用5%的钱在外包装上。

    凡客在微创新上加固了其商业模式的优势,结果,凡客用比PPG更短的时间达到了日销万件的规模,超越了最初市场形态的竞争对手。

    越来越重

    PPG出事的一个很大原因是产品质量难保证、退货率高。为了避免类似事故重现,陈年采取多个措施提高供应链管理。这些措施包括:采用自建和第三方相结合的物流方式,建600人的呼叫中心,在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置专门巡检员。另外配有数百人的物流,8.5万平米面积的仓储,以及庞大的售后。

    凡客几乎把传统商业前端的制造都做了,并且延伸到物流配送的一个长链条。随着凡客变得越来越重,也带来了一系列的并发症。

    首先便是巨额的广告投入。随着凡客体的病毒式扩散,凡客开始了危险博弈:要保持品牌影响力,必须持续加大广告投入;一旦减少广告铺设,凡客品牌便可能随之湮灭。某种程度上,这是电商的逻辑——投入的是广告,“挤”出的是销售额。

    工商资料显示,凡客在2008年的销售费用约为9300万——而凡客那一年的收入不过1.2亿元。陈年把那一年的收入近八成都交给了互联网广告商。到2010年,凡客的营业费用为5.39亿,这其中销售费用可能超过4亿,销售费用占到凡客收入的1/3强。

    陈年曾向媒体透露,凡客将在2011年投放规模达10亿元的广告费用,同时预计销售商品1亿件。按照上述信息计算的话,凡客每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用,相对凡客网站上随处可见的29元、69元、99元的商品而言,这笔广告费可谓奢侈。

    其次,过多重视用户体验带来了运营方面的成本压力。退换货比例的增加,意味着每个月都要销毁上万件被退回的衣物;现场试穿意味着运送效率降低,但要向物流公司付出更多的报酬。2009年5—8月期间,凡客推出“全场免运费政策”,使运营成本一下子提高了7%。不断优化客户体验带来了“运营成本”的上升,而服装行业并不要求1日到货。按照国外惯例,即使是最优秀的企业,也只是承诺3日到货。将到货时间缩短到1天,使得凡客增加了不少成本,约吃掉毛利润的5%。

    另外,迅速扩充的体积直接带来了人力成本的居高不下。数据显示,凡客现拥有配送人员3000人,仓储人员3000人,客服人员1200人,其他部门人员2000人。这些急剧膨胀的成本导致凡客在目前30%综合毛利率的情况下依然无法摆脱亏损。

    面对“体重”增加带来的种种负担,陈年也制定了一系列的健身计划。2010年5月,凡客第三方平台V+正式上线,目标用户为85后网民,主营时尚服饰。陈年在公司内部表示:“要做成网上的三里屯Village、网上的西单大悦城”。在V+推出之前,定位低端客户的VANCL面临单品牌、低销售额的局限,以及其它高端品牌的竞争。V+的出现与自有品牌互补,形成相对完整的服装零售体系。

    2011年3月18日,另一项计划——“凡客达人”也正式出炉。这是凡客摆脱单纯的广告铺设,进入社区化营销的一个开始。陈年甚至宣布,2011年要拿出10亿元分成给达人店主。但这并没有立即点燃网民们的热情,搭配——上传——拍照的过程挡住了一部分网络技术差的用户,推广途径的匮乏也使得凡客达人一直处在不温不火的境地。电子商务与社会化媒体的结合毫无疑问将是未来的发展趋势,但是淘宝客、京东乐享等纷纷折戟之后,凡客达人要想取得成功,所需要花费的时间、资金无疑是巨大的。这对于目前资金匮乏、尚未盈利的凡客来说,难度并不小。

    除了以上两点,凡客目前的最新举措是,在PC端和无线端深度开放核心API,吸引诸多开发者加入凡客的营销和销售体系。此举有利于凡客拓宽品牌覆盖人群,但能否真正实现,尚需时间的证明。

     
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